跨国医药企业在2019~2020年的“寒冬”成为备受关注的焦点。在不断深化的医药改革中，医保局试行的“4+7”带量采购政策，让跨国医药企业每年年末都会面临“大考”——面对已过专利期大量仿制药的竞争，为了让原研药能够进入医保用药目录，跨国医药企业面对中国巨大的市场，不断在价格上作出让步，“以价换市场”。

另一方面，中国宽松的生物医药创新政策与环境，又迫使跨国医药企业加快创新药品的研发，以赢得政策红利。而随着医师多点执业以及建立更多非公立医院机构的实践探索，中国市场迎来了积极变化时期，为跨国医药公司进入新领域带来新机会。

新冠病毒肺炎疫情，又让人们更加关注跨国医药企业的举动，比如备受瞩目的新药瑞德西韦临床实验等，即使是健康人群也开始了解医药生产研发的过程和相关状态。

本次调研对象是医疗健康行业中独资或合资外企的总经理、人力资源总监、人力资源经理、业务经理和职能部门的人员。问卷从2020年2月6日开始发放，到2月9日共收到64份有效问卷，与医疗健康行业直接相关的企业有50家。在这50家企业中，88%的企业在华有11年以上；80%是独资，14%的是合资；34%的企业员工在501~1000人，50%的企业员工大于1000人；通过对目前样本的初步分析，结合已有的行业研究和代表企业案例分析，笔者提出一些建议供大家参考。

挑战与危机：变革的能力

调查显示，企业面临的管理挑战，前四位的分别是：

1. 组织变革能力不足。
2. 缺乏对组织规模以及人才数量和结构的规划。
3. 管理成本居高不下。
4. 弱于创新和变革。

其他排名比较靠前的挑战还有：缺乏人才“选、用、育、留”的系统性；重销售，轻管理（图1）。

而在回答“企业最需要提高的地方”这个问题时，企业的回答也是和它们提到的“管理挑战”相呼应的，依次为：组织变革能力，提升创新能力，提升效率和建立人才梯队（图2）。

一个客观事实是，医疗行业受政策的影响较大，而政策的更新也非常快。2012年，中国政府年度公布医疗改革政策数量是19个，在2017年，医疗改革政策的数量是34个。为了应对政策变化带来的影响，企业必须变得敏捷和灵活，行动要迅速。这对于大型的外企尤具挑战性，因为这些企业一般层级较多，有些甚至达到8级，很多企业的决策需要层层审批到全球的总部。小型的企业反而更加敏捷，这些企业反而从总经理到一线人员一般小于或等于5级汇报层级。大型外企的结构和汇报流程大大影响了决策速度。这也是下一步变革需要调整的方面。

企业的总经理和人力资源总监是企业能力建设的关键。问卷还设计了总经理（General Manager）和人力资源总监（HRD）的素质能力相关问题。被调研企业普遍认为，成功的总经理最应该具备的前三个特质是战略眼光、创新和领导力（图 3）。而企业对人力资源总监最看重的三个特质依次是：战略眼光、专注卓越和影响力（图 4）。

值得注意的是，几乎没有企业把“推动变革”作为一项重要的领导者特质。因此，笔者建议公司在这两个岗位的甄选和晋升决策中，要根据自己企业的特点，着重强调高管推动变革的能力。

未雨绸缪，还是临渴挖井？
一般而言，在医疗行业中，员工人数小于500人的企业属于成长期企业；501~1000人的为中型企业，初具规模；5001~10000人的为大型成熟企业。笔者从企业发展不同阶段的角度看各类型企业间的差异（表 1）。

从调研结果可以看到，对于成长期的企业，前四项管理挑战分别是：

1.缺乏对组织规模以及人才数量和结构的规划。
2.缺乏人才“选、用、育、留”上的系统性。
3.重销售，轻管理；在人员培养方面优先从销售人员做起来。
4.组织变革能力不足。

在这个阶段，经常会用一句话来表达企业的重心：“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。”企业的人才吸引和保留经常要靠老板的个人魅力或者内部关系。

对于成长期的企业，应根据需要，尽早意识到人力资源管理的重要性，建立一系列人才吸引、保留、激励和发展的系统，同时，在文化建立方面，除了结果导向，还要提倡领导力的发展，为今后业务发展储备人才。

对于大型企业，前四项管理挑战是：
1.管理成本居高不下。
2.弱于创新和变革。
3.组织变革能力不足。
4.职能重叠。

处于这个阶段的企业，组织规模和层级增加，组织沟通成本上升。有些企业出现人浮于事，部门之间相互推诿责任的现象。企业在这个阶段大多要提升组织变革能力，提升效率，提倡敏捷。因此，我们对于大型的企业的建议是：一是剥离非策略性的产品线；二是减少层级，可以把公司分成不同的事业部或更小的项目团队，各自经营，各负盈亏；三是建立敏捷文化，在人才招聘和培养中注入创新和敏捷的文化要素。

中型企业是介于成长期企业和大型企业之间。对于这类型的企业，要不断加强公司人员能力的建设，如建立胜任力模型、测评中心、人才发展梯度、继任者计划、人才库等。在文化方面，要在提倡结果导向的同时提升团队合作。在这个阶段，企业需要一个有战略视野和业务经验的人力资源总监。在医疗行业，外部市场机会多，人才战一直存在。过去的几年，外企医药公司的年平均人员流动达到25%以上。有些公司，在2019年的人员流动达到36%，相当于一个企业招来的人三年就流失殆尽了。而一个普通的医药代表，一年的人力资源费用就达到35万元人民币。所以，中型企业要持续经营，必须未雨绸缪，建立人才竞争力，不能只顾短期的销售结果。

……

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2020年6月号。订购热线：021 — 60622166，网上订购点击此处）