几个月前，我和合作伙伴大卫在谈论新产品开发与现有产品升级的发展计划时，陷入了激烈的争辩。我认为我们需要更多的人手，他却并不想管理一个超过60人的公司。我也不会因将人员从40人增加到60人而感到兴奋不已，但考虑到我们的计划，我觉得我们别无选择。 我发现，我们都希望公司不要太大，也不要太小，要控制到“刚刚好”。可是怎样才能让公司规模“刚刚好”？我们决定彼此先冷静下来思考一阵子再说。很快几个月过去了，假期结束回来后，我和所有人都进行了沟通，以了解他们在做什么，有没有什么让他们感到兴奋的事情。在这个过程中，我突然感觉所有的事情都变得异常清晰了，而且相对于过去几年，现在我对公司的发展前景更加明朗了。 所以，我给大卫和其他两位公司领导人员发了封邮件，想和他们谈谈公司的未来发展前景。第二周的一天早上，在一家市区酒店，我们见了面。我说：“大卫和我曾经就产品开发和公司发展方向进行了探讨。我们一直在讨论如何做更多的事情，而忽略了另一种选择：做得更少。所以我想把某件事做到极致。我希望我们能够把所有的精力都放到一款产品上，即我们的主打产品Basecamp。” 我发现，公司87%的收益、90%的增长率以及90%的网站流量都来自项目管理工具Basecamp。我们第二大受欢迎产品是联系人管理工具Highrise，这个产品做得非常成功，但收益占比却非常小。Basecamp是公司发展的重头戏，现在是时候承认这一点了。 然后，我说出了震惊四座的想法：“将公司发展全押在Basecamp上。我们可以做得更彻底一些，把公司名称37signals改为Basecamp。我们再讨论我们是谁，在做什么事，我们就可以讨论相同的事情了。Basecamp既是一款产品，也是一个公司！” …… （本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年12月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）