拉姆·查兰（Ram Charan）在其最近发表的文章中，建议拆分人力资源部职能，这再次揭开了一个老生常谈的难题：虽然人员和组织文化对企业成功依旧是至关重要的，但很少有人力资源领导者具备可创造价值的业务及分析技能或者组织政治技能。这篇评论内容及其建议做法也没有什么新意。博斯（Booz）咨询公司的汤姆·斯图尔特（Tom Stewart），很久前曾是《财富》杂志的一名编辑，他当时也写了一篇关于取消人力资源部的文章。管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）与许多人力资源学者一样，孜孜不倦地著书立说和传授解惑，以帮助企业提高人力资源部门的技能和专业化水平。然而，尽管付出了这些努力，却很难让人力资源部门有显著的进步。 查兰建议取消低效能的部门（人力资源部）并将其分解，这样的做法会使问题变得更糟糕。这是一个错误的办法。企业CEO看到财务职能部门和生产运营部门表现不佳、达不到世界一流水平，或者发现工程和产品设计工作无法产生效益时，他们并没有解散或拆分那些运作不良的部门。相反，他们通过更换高级职位的人员，努力改善这些至关重要的企业职能部门的效能。如果分解已经不是很强大的人力资源部门，它们对极其重要的组织决策的内部调节作用就会进一步遭到削弱。 事实上，人力资源部的持续失败始于高层领导，而且也正是这些企业的CEO在埋怨人力资源部的诸多失败。企业CEO对人力资源部的资金投入不足，并且以企业在多大程度上能够缩小该部门为标准来衡量人力资源部领导技能的成功与否。多年以前，惠普公司即拥有了发达的企业文化，当时该公司人力资源部主管对本部门的员工做报告，表示赞成减少人力资源部员工在公司全体雇员中的比例。惠普人力资源部主管以及其他许多的人力资源领导者都大力宣扬缩减其职能部门是一个进步的标志，然而，这只是反映出企业CEO希望人力资源部取得更大成就、却又不想为此支付报酬的真相。 在许多情况下，企业CEO自己放弃了保障优秀人力资源领导力的责任。企业CEO并没有通过轮岗计划在企业内部发展优秀的人力资源管理人才，例如像宝洁公司那样，确保人力资源部职员能够在其他职能部门（如策划执行部门等）工作一段时间；与之相反，他们通常都是从外面接二连三地雇用人力资源高级管理人员──为了拯救人力资源职能部门而到处寻找某类人员，这样的做法往往都是徒劳无益的。 ....... （本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年11月号。订购热线：021—28905977，网上订 购点击此处））