编者按：

我们常常会把“燃灯者”这样的比喻用在春风化雨的教师身上，这里面固然有“点亮他们前行道路”的引路人之意，也带有“蜡炬成灰”的牺牲感。但在当下的语境里，师生之间互相砥砺切磋当是应有之义。而“燃灯者”的境界也有所不同，有的是谨守“授业解惑”的本分，有的则在授业中同时自我精进，与时偕行。正因为此，当看到“燃灯者”这样的称谓时，我们会情不自禁将“教师”与“实践者”联系起来。

在此意义上，将杨国安称呼为“燃灯者”，应该是恰如其分的。早在20年前，杨国安已经把自己定位为混合型教授，在企业界和学术界切换自如，但始终扎根实践、迭代他所创立的“杨三角”理论，帮助宏碁集团、腾讯、阿里巴巴、华润、平安集团、台积电等公司实现组织管理升级。他不是一位固守书斋、纸上谈兵的学者，在每一次本可能让他更安逸的机会面前，他都选择了另外一条“不安分”、充满变数的路。

不只是香港人，更是中国人

可能越是在外的“游子”，越需要一种“身份认同感”。

20世纪七八十年代的香港与内地，这颗“遗珠”璀璨的光芒与黯淡的“母亲”之间，心理距离隔得何止三千世界。想来从小生长在香港的杨国安来内地交流之前应该是有一种“降维”的心态吧。然而，当21岁的青年杨国安在南京大学的宿舍里，与同学们唱起《我的祖国》《黄河》时，悠扬的旋律与歌词“这是英雄的祖国，是我生长的地方。在这片古老的土地上，到处都有青春的力量”击中了他。他突然意识到自己的身份不只是香港人，更是中国人。

改革开放之后的内地，迎来它历史上的黄金时期。百废待兴之际，邓小平提出要建设“中国式的现代化”。时代的大旋律下，杨国安也在定义自己的人生之路。虽然年轻，但他已经立下了志向：要用先进和正面的管理模式，帮助中国实现现代化，实实在在帮助中国企业界提高竞争力，让企业家促进中国经济的发展。

当四十年后回头审视，一个人的历史早就草蛇灰线，伏脉千里。倘若没有那时立下的“大志”，后来的杨国安是否会坚定地走向“管理大师”的位置，迎接自己的高光时刻？

一开始的杨国安，自然也是从书斋中出发。1998年，杨国安代表美国密歇根大学加入中欧国际工商学院的学术委员会，以访问教授身份在中欧国际工商学院教授了一年的EMBA和MBA课程。
 

那一时期，求知若渴的中国企业家们给杨国安留下了深刻印象，他们恨不得抓住一切学习西方管理经验的机会，“你讲什么他都很好奇，你讲什么案例他都拼命学”。

的确，回顾中国当代史，我们很自然发现我们这个民族，天然带有一种农耕社会下的“实用”基因。商业世界，亦复如是。改革的巨大红利，让置身于其中的企业家们狼奔豕突，甚至于短兵相接，难免留下吃相难看的“黑历史”。但越是原始的，越有力量。而这里面也埋藏着一个管理学家的巨大发挥空间。“人力资源管理之父”戴维·尤里奇是杨国安的导师，在1990年出版了Organizational Capability一书，相对而言，他的入室弟子杨国安的思考或许更多侧重于组织能力理论的应用方面。

企业家们的热情让杨国安更加急切地思考能为企业家们做点什么。

就在1998年，杨国安提出了组织能力的“杨三角”理论框架（图1）。他认为“企业持续成功=战略方向×组织能力”，那为什么是乘的关系，不是加的关系？因为如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。

员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。在此基础上，需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的能力匹配。这也就是员工思维。之后，就是搭建平台让员工施展才能。杨国安提到了“核心员工能力”这一概念，清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养正是建设组织能力的关键所在。如何把价值观转变成员工行为，算得上企业管理一大难题。杨国安的工具，提供了让人们渡过“知”到“行”这个“太平洋”（詹姆斯·马奇语）的一艘船。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2019年2月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）